fakta

KTH:s rektor Sigbritt Karlsson

Ålder: 59 år
Familj: Man, tre barn och ett barnbarn.
På Cv:t: Civilingenjör i kemiteknik, professor i polymerteknik på KTH, där hon även varit skolchef, grundutbildningsansvarig, studierektor, prodekanus med ansvar för strategiska utbildningsfrågor, rektor för högskolan i Skövde samt ett flertal olika ledarskapskurser.
"Topp 3" för en akademisk ledare: Modig, ödmjuk och att våga tänka och göra nytt.
Förebild: Har nog egentligen ingen. Men jag har en klok mentor.
Mål: KTH ska vara ett attraktivt och efterfrågat lärosäte samt djupt engagerat i och samverka med samhälle och näringsliv på lokal, regional och global nivå.

– Inom akademin drivs en massa olika forskningsprojekt som har sina respektive agendor. Samtidigt är det avgörande för att nå dit vi vill, att alla ska se fördelarna med att vara delaktiga i lärosätets utveckling i stort.

– En tydlig organisation gagnar våra miljöer för forskning och utbildning, berättar Sigbritt Karlsson i sitt rum på sjätte våningen i det så kallade rektorshuset på KTH:s campus.

Sigbritt Karlsson var den första i sin släkt att studera vidare. Hon läste till civilingenjör i kemiteknik. Efter drygt 30 år som forskare och ledare på olika nivåer på KTH började hon för sex år sedan som rektor för högskolan i Skövde, men återvände ”hem” till KTH i mitten av november i fjol – som rektor.  

Då slog hon fast att KTH:s verksamhet ska bygga på och genomsyras av tre saker:
-hållbar utveckling
-internationalisering
-jämställdhet.

Precis som när man är ute och kör. Du måste titta framåt och inte i backspegeln hela tiden. Annars kommer du ingen vart eller kör vilse.

sigbritt karlsson

Efter att ha varit chef på olika positioner inom den akademiska världen i snart en tredjedel av sitt yrkesverksamma liv har Sigbritt Karlsson vaskat fram de egenskaper hon tycker är viktigast.

Hon nämner sådant som konsten att lyssna, att på allvar vilja se andra att växa – inte bara i ord utan i konkret handling – att ha tydliga budskap och att vara prestigelös.
En förutsättning för det sistnämnda är dock att vara i någorlunda balans med sig själv och inte ha ett alltför stort ego som annars lätt kan stå i vägen.

För ett traditionsrikt universitet som KTH, ett av de främsta tekniska lärosätena i Europa, handlar det också om att våga tänka nytt och förändra.
– Precis som när man är ute och kör. Du måste titta framåt och inte i backspegeln hela tiden. Annars kommer du ingen vart eller kör vilse. Att behålla vissa traditioner är bra, men också att våga släppa, eftersom en kultur tenderar att återfödas i en organisation om inget förändras, och det förlorar i slutändan alla på.

Man brukar tala om två olika ledarstrukturer inom akademin – kollegialitet och linjestyrning där den ena bland annat innebär att ledarna väljs av sina jämbördiga kollegor och ansvaret tenderar att ligga på kollegiet som grupp. Medan linjestyrning bland annat innebär att chefer utses av sina överordnade och det är en tydlig hierarki.

– Vi har en kombination av båda. Som myndighet har vi olika styrsystem och rutiner för uppföljningar och mätningar där chefer i linjen har ett uttalat mandat för att fatta beslut och för att ta ansvar för att skapa effektiva och tydliga processer. Det kan ibland vara en utmaning för forskarna som är vana vid det kollegiala sättet.

En annan viktig ingrediens i ledarskapet på ett lärosäte är just myndighetsutövningen och det därtill hörande kravet på öppenhet.
– Som ledare för en myndighet är det kanske ännu viktigare att tänka efter före och vara redo att granskas. Det är som det ska vara eftersom det är skattebetalarnas pengar vi hanterar. Men det ställer krav på effektiva processer i stödfunktionerna och ett bra samspel med den administrativa expertisen.

 

En av flera lärdomar hon burit med sig från Skövde är just hur viktiga alla kategorier bland de anställda är för att skapa ett framgångsrikt universitet.
– Det är också viktigt att ledare på alla nivåer i organisationen, såväl administrativa som pedagogiska och forskarmässiga, får tillräckligt stöd och tydliga mandat för att utveckla sin ledarskapsförmåga.

Sigbritt Karlsson är KTH:s 19:e rektor, men den första kvinnan på posten. Hon är övertygad om att det har en enorm betydelse för yngre kvinnor att visa att det går att ta sig hela vägen på KTH där den könsmässiga skevheten ökar ju högre upp i hierarkin man kommer.

På grundutbildningsnivå är 33 procent av studenterna kvinnor, medan motsvarande siffra bland professorerna är drygt 15 procent.
– Många framgångsrika kvinnor avslutar sin forskarkarriär i förtid och det är en resurs vi inte har råd att slösa bort.


Vad är din styrka som ledare?

– Analytisk, påläst, bra på att kommunicera och lyssna. Jag skulle nog säga att jag inte är rädd för att fatta obekväma beslut. En annan mycket användbar förmåga är att jag är en snabbläsare av rang.

Svagheter?
– Att jag ibland förbereder mig för mycket och väntar lite för länge med att markera gränser. Men det börjar ge med sig efter sex månader på jobbet.

Vad är det roligaste med att vara ledare?
– Att genomföra förändringar som leder till att verksamheten blir bättre. Att se anställda växa klokt så att en vettig kultur och ett bra klimat förs vidare till nästa generation inom fakulteten.

Visste du tidigt att du ville bli högsta chef?
– Nej, verkligen inte. Även om det alltid blev jag som ledde grupparbetena i skolan - men det är ju en annan sak. Jag är nyfiken, otålig och vill gärna utsätta mig för nya saker.


Du är aktiv i samhällsdebatten. Är du inte orolig för att få kritik för att du riktar dig utåt och inte mer inåt KTH?

– Nej, det finns ingen motsats i det. KTH har en viktig roll att spela i samhällsutvecklingen, men en förutsättning för att göra det är ju att KTH har ett fungerande inre liv. Min roll är att ta båda delarna på stort allvar och utveckla dem.

Som rektor har din närvaro ett stort symbolvärde. Ibland kanske det är viktigare att du är med på ett möte – än själva innehållet i mötet?
– Representation är en självklar del i rollen och mycket viktig. Jag försöker bara skala bort onödigt fluff som ibland följer med. Jag är mer målstyrd än umgängestyrd kan man väl säga.

Att det är ensamt på toppen har nästan blivit en klyscha. Men stämmer det?
– Jag har några väl valda att bolla med som jag har stort förtroende för. Sedan kan jag alltid vända mig till styrelseordföranden.

Hur ser en vanlig dag ut för dig?
– Jag är här vid åtta, har en massa produktiva möten och vi arbetar med många spännande saker. Just nu är vår kommande utvecklingsplan i fokus. Om det inte är någon kvällsaktivitet går jag hem vid 17–18-tiden. Allra helst behöver jag en stund för mig själv varje dag, om det hinns med, för att läsa in mig eller bara tänka färdigt.

Text 
Jill Klackenberg
Foto 
Susanne Kronholm